относительно историй, которые вы найдете в этой книге: все истории о военных руководителях, которые здесь рассказаны, предназначены для иллюстрации работы семи принципов. Они взяты из моих личных наблюдений или были рассказаны мне сослуживцами. Эти случаи не найдены в исторических архивах и, скорее всего, не могут претендовать на полноту, объективность и достоверность фактов. Однако смею заверить, что я передал их настолько правдиво, насколько смог. В данном случае меня больше всего интересовало то, как подобные истории иллюстрируют принципы, о которых я рассказываю на страницах этой книги.

Страх: вас ждет провал. Вы готовы?

Вы не идеальны. Я не идеален. И что дальше?

Будучи молодым лидером в спецназе, я был уверен, что все команды – военные или нет – работают по единому принципу. И это стало до ужаса очевидно, когда моя первая попытка создать команду в бизнесе с треском провалилась.

До спецназа у меня была мимолетная карьера в коммерческом секторе, где я, как и мои коллеги, понятия не имел, как создать хороший коллектив. Я был просто одним из винтиков в системе, но уже тогда искал лучшие решения. И, хотя в тот момент не смог бы четко сформулировать, что делает команду хорошей, а что – плохой, уже в двадцать один год понимал: мне не нравится то, что я вижу.

Работая на большие компании вроде «Артур Андерсен»[6], «Куперс и Либранд»[7], а также «Пейн Уэббер»[8], я вдоволь насмотрелся на жадность руководящих чинов. Команды строились по одному шаблону, в общем коллективе царила культура перфекционизма, а моральному духу не уделялось ни капли внимания. Сотрудников волновали доходы и укрепление позиций относительно других отделов, но влияние, которое они оказывали на корпоративную культуру и организацию в целом, оставалось без внимания. До сегодняшнего дня дожила только одна из этих фирм, так что можно с уверенностью утверждать, что все остальные не смогли справиться с кризисом лидерства.

В этих компаниях я не чувствовал никакой привязанности к коллективу, и их корпоративная культура никак не соответствовала моим преставлениям о лидерстве. Уже тогда меня мало интересовали материальные вещи – деньги, недвижимость или игрушки. Я искал для себя более осмысленную деятельность и интуитивно понятную систему управления. Но, несмотря на то что считал себя неплохим менеджером и уверенно взбирался по карьерной лестнице, понимал, что шансов дорасти до одного из глав корпорации у меня почти не было. Потратив много времени, без знания тактических навыков я бы получил одно-два повышения и несколько большее количество людей под своим началом – и только.

Это, мягко говоря, не сильно меня вдохновляло. Поэтому я уволился и решил пойти в спецназ ВМС США. Почему бы и нет, правда?

ПЕРСПЕКТИВА НОВИЧКА

Четыре года, которые я провел на программах MBA[9] и CPA[10] на Уолл-стрит, мне в итоге пригодились. В конце концов, именно там я познакомился с мастером Тадаши Накамура и огромной мудростью дзен-буддизма, который перевернул всю мою жизнь. Под чутким руководством мастера я ловил идеи дзен-буддизма буквально на лету. Этот опыт позволил мне обрести контроль над моим неугомонным разумом и понять, что от ментальных скреп, в которые я попал благодаря негативным установкам моей семьи и взрослению в провинциальном городке, необходимо срочно избавляться. Дзен-буддизм помог мне стать другим человеком – ежедневные практики медленно пробуждали сознание и открывали новый взгляд на реальность, что позже привело меня к дальнейшему росту.

Впервые в жизни я встретился с моим истинным я.

Когда удалось хотя бы немного укротить мой разум, следующим шагом стало изучение внутренних нарративов. Нужно было выделить те, что не приносили мне никакой пользы – и таковых оказалось большинство. Когда была закончена эта работа, скорость моего самопознания резко увеличилась: я обнаружил в себе большую креативность, чувствительность и спонтанность, стал яснее видеть будущее и перестал слишком сильно бояться жизненных неурядиц. Этот период был первым шагом на пути к смирению и освобождению. Оглядываясь назад, я понимаю, что дошел до состояния, которое мастера дзен-буддизма называют «перспективой новичка».

В возрасте двадцати пяти лет я окончательно опустошил сосуд бесполезной бизнес-чуши, которой научился ранее, и улетел на другой конец страны, чтобы стать офицером спецназа – и настоящим лидером.

Во время базовой подготовки подводных диверсионных сил я оказался в группе крутых ребят, которые жаждали возможности проверить себя на прочность, и сразу же понял, что нахожусь среди начинающих лидеров – таких же, как я сам. Стало ясно, что все заточено под развитие лидеров и их команд. Это настолько отличалось от того, что я видел на Уолл-стрит всего несколько месяцев назад: я будто оказался на другой планете и начал учиться у инопланетян. В спецназе все было подчинено росту молодых лидеров, в то время как очищение от эмоционального багажа было личным делом каждого. Отчасти оно происходило само собой в результате переживания неудач.

Меня поставили во главе небольшой команды, которую назвали лодочной, потому что мы всюду отправлялись с лодками на голове. Эти лодки назывались НЛМР, что означало «непотопляемая лодка, маленький размер», но мне сказали, что на самом деле это расшифровывается как «новые людишки маленького размера». В спецназе всегда шутят, чтобы справиться с постоянным стрессом. Я сказал ребятам из моего отряда, что мы все – в одной лодке и что, хотя меня и назначили их лидером, прежде всего собираюсь быть командным игроком и готов помочь каждому из них дойти до выпуска. Все вместе мы решили: нашим инструкторам придется нас убить, чтобы хотя бы один человек решил уйти. Все согласились, что если у кого-то появится желание бросить все, то они подойдут ко мне или другому товарищу по команде, чтобы справиться с этим желанием. Такого отношения в мире бизнеса я не встречал, и было здорово – руководство шло от сердца, а не от головы.

Базовая подготовка подводных диверсионных сил спецназа (с последующей предквалификационной подготовкой специальных сил, или ППС) – это девятимесячный отборочный курс. Он создан, чтобы отсеять тех, у кого не достанет силы характера для службы в специальных войсках – держать себя в руках, вести других и идти за товарищами. Все тренировки постоянно проверяют эти три аспекта. Кандидаты, у которых не хватает любого из трех элементов, быстро отсеиваются или уходят сами, и лодочные команды переорганизовываются практически ежедневно. Смысл тренировок для меня был очевиден, и он состоял не в том, чтобы доказать, что мы круты – крутость была условием попадания сюда. Тренировки